以《集团公司关于2018年精细化管理工作的指导意见》（皖北煤电经管【2018】4号）和集团公司党委书记、董事长龚乃勤在集团公司精细化管理推进会上的讲话精神为指导，2018年在公司所属各单位逐步推行精细化管理工作，构建公司管控机制，逐步推行内部市场化管理，加强班组标准化建设，持续改进和提升管理水平，全面提高工作效率和公司效益。
一、推行精细化管理的重要意义
精细化管理是一种先进的管理理论。精细化管理首先是一种理念、一种意识、一种方法、一种文化；是不断追求卓越、创新
创优的过程，最终结果是杜绝管理漏洞，消除管理盲点，提高管理效能；是一种精益求精的文化，是以提高效率、效益为目的，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。“精”就是精确定位、精益求精，“细”就是细化目标、严格考核，“化”就是内化于心、外化于行、落实见效。精细化管理必须遵循实事求是、自主简易的基本原则，必须秉持持续改进、不断创新的基本要求，必须坚持态度真实、方法务实和效果求实的基本思路，最终追求安全效果、生产效率、经济效益的有机统一。
精细化管理是企业发展的现实需要。公司自投产运行以来，前一阶段精力主要集中在生产系统设备调试和安全运行上，对夯实基础及内部管理关注不够。今年将按照集团公司推行精细化管理工作指导意见，在公司范围内逐步推行和开展精细化管理工作，主要基于四点考虑：一是夯实管理基础的需要。鉴于公司前期基本建设阶段延续下来固有思维和习惯也越来越不能适应发展的需要，另投入生产运行时间较短，安全管理基础相对还较为薄弱、成本管理还处于刚刚起步阶段、队伍建设仍须加强，这些管理中存在的问题，要通过实施精细化管理去加以弥补完善、并持续改进，苦练管理内功、夯实发展基石。二是激发内生动力的需要。创新是发展的动力源泉，推进精细化管理就是要将持续改进、不断创新的理念，根植在每个系统、每个组织、每个单元、直至每位员工，同时利用市场化手段，构建收入靠贡献的分配机制，激发员工干事创业热情。三是提升核心竞争力的需要。精细化管理最终作用在提升企业、提升企业核心竞争力上。面对甲醇市场价格起伏波动和综合成本居高不下的现实，推进精细化管理是降低生产成本、提高经济效益、增强企业竞争力、实现持续发展的有效途径。四是促进转型升级的需要。管理跟不上，战略难落地，转型升级一定不成功。精细化管理必须深耕、抓实、做到位，才能保障战略实施，促进企业转型升级，做强做优企业。
二、组织机构
成立精细化管理推行领导小组，负责精细化管理工作总体部署、推行步骤和对推行效果进行评价。
组 长：任安全 高 原
副组长：李 胜 郭兴建 许令奇
成 员：郑思文 陈 迎 曹绪宏 卢 军 戴 军
张荣江 陈方悟
精细化管理推行办公室设在经管部，负责日常推进工作。成员单位包括：生产技术部、设备部、安全环保部、供应销售部和综合部。
三、2018年精细化管理工作重点
2018精细化管理工作重点主要是夯实安全生产和经营管理基础，强化班组建设和工程项目建设管理，通过优化业务流程和管理流程，加强班组标准化建设；建立成本数据统计体系，建立物资价格体系，建立内部结算体系，逐步构建内部市场交易平台，持续改进逐步提升。
（一）完善各项业务规章制度、整合优化业务流程。
按照精细化管理要求，认真梳理各项业务流程，找准业务流程的关键节点，明确各关键节点管理部门的管理职责，对每项业务管理制度进行修正完善，制定有效管理措施，确保每项业务形成闭合管理，做到每项业务每个节点均有明确管理责任人，确保“事事有人管”。按照精细化管理的要求，根据各项业务流程中关键节点的管理职责对公司确定的管理部门进行职责重新界定与明确，健全各部门职责管理体系；对各部门现行所有岗位职责进行修订，强化职责分工，完善岗位责任体系，实现“人人明职责”。
今年重点开展设备运行与维护管理、煤炭采购与耗用管理、化工药剂采购与领用管理、备品备件采购与领用管理和电力耗用管理等业务流程整合。本着简便易行、直观可见、容易接受的原则，经管部负责组织各业务主管部门共同梳理每项业务流程，对业务流程和管理流程进行优化整合。
各部门（车间）按照本部门所涉及的各项业务性质特点，进行认真梳理，分析本部门在该项业务流程中所处节点、所负职责及管理权限，对照现有管理制度关于该项流程本部门的管理职责及管理权限，本着优化流程、简便易行和降低管理成本、提升管理效率的原则，对现有管理制度进行修正与完善。
（二）完善工作流程体系，建立数据统计体系和物资价格体系。
按照精细化管理要求，定期组织对工作流程进行梳理与评价，对存在的问题有关责任单位（部门、人员）进行研究、整改，确保管理流程合理、精简、高效。将工作流程纳入到制度建设中去，实现每一项主要职能都有相应规范的流程，杜绝没有流程的现象，做到“事事讲规范” 。
按照各生产车间主要可控成本项目与所生产的产品及提供的服务项目科学合理设置统计指标和统计报表；对各生产车间计量器具及仪表进行校正或更换配置，确保计量数据全面准确；各车间配备兼职统计员，及时、准确、真实填报统计报表；经管部负责对各车间统计报表进行整理分析，及时发现异常、查找原因，构建业务全过程动态管理机制。
供应部负责与设备部和各生产车间进行对接，收集整理所需采购物资及所有设备备品备件的名称、规格、型号、技术等级、供应厂家及经销商、价格等相关信息和前期实际采购数据比对核实；对唯一性备品备件要提交唯一性说明，理由要充分，生产商或供应商销售其他客户价格等资料，逐步健全公司所有物资采购指导价格体系，采购指导价格逐步实现覆盖公司所有物资，后期每年根据市场变化情况定期或不定期进行价格修正，确保物资采购计划编制时既有数量信息又有价格信息。
（三）建立定额标准体系，开展对标管理。 按照精细化管理的要求，整理完善各类工作标准，明确工作目标、量化标准内容，提高可操作性。制定详细的定额标准，完善计量手段，配置专业统计，建立数据统计体系，满足量化标准和定额管理的需要，实现考核指标可量化，实现“事事有标准”。
按照系统前期实际运行情况，结合各生产车间工艺及设备参数，对标同类型先进化工企业单位指标，科学合理制定各工序所耗用诸如煤炭、电力、水、备品备件、化工药剂等主要物料消耗定额。在核定标准定额阶段，开展对标管理。在与标杆企业进行认真分析对比的基础上，确定对标目标值，提出完成目标的对策和措施。各专业原则上选择生产经营条件基本相当、某项对标数值处于领先地位的单位作为对标单位和对标值。对标要素应包括但不限于以下指标：产品销售价格、主要原料（动力煤、原料煤，应明确发热量）采购价格、吨甲醇综合煤耗、吨甲醇电耗、吨甲醇水耗等指标。对标目标值，自上而下进行分解，层层落实到下属各个部门、车间、班组，明确责任主体，制定并采取有效措施，组织发动全体员工深入开展达标活动，确保全面完成年度各项对标目标值。
（四）创建内部市场平台，建立内部结算体系。在各生产车间定额标准体系建立后，以各车间相互提供产品或服务项目内容，以各车间定员定岗人员基本薪酬为基数，结合提供产品或服务项目的综合物料消耗定额，科学合理制定各车间提供产品或服务项目的内部市场指导价，用市场调节功能促进各生产车间主动提供优质产品及服务，主动挖掘内部降本潜力，提高内部市场盈利能力，促使“人人求效益”。
从基层单位生产车间做起，由试点试行到全面推行，深化内部市场化管理。按照各生产车间所提供的产品及服务项目内容，以成本物料消耗定额为基础、以其提供产品及服务项目需求量为结算量，逐步构建公司到部门（车间）、部门（车间）到班组、班组到岗位的三级内部市场化平台。各生产经营单位作为成本控制中心，树立全员、全过程、全方位成本控制理念，从技术、消耗、采购、投入与产出等方面入手，做好成本分析比对和定额修正工作。细化、量化各岗位工作标准、细化核算单元，合理确定成本消耗定额，并与职工收入挂钩。同时加强内部市场化运行过程与结果的检查、兑现及修正、完善，逐步建成要素完善的市场分配体系和规范运行。
（五）强化班组建设，夯实安全生产和经营基石。
班组是企业管理的基础，是企业目标实现的基本保障，班组长在其中发挥着最基层、最核心的作用。进一步加强班组建设，需要积极走出去、请进来，广泛开展班组建设经验交流，取长补短，共同提升，全力打造“六型班组”。一是打造本质安全型班组。要落实好责任、执行好制度、带领好队伍，严格按章指挥、按章作业，坚决杜绝“三违”，安全上实现自保、互保、联保；二是打造节支创效型班组。要高度重视班组的降本控耗工作，持续优化工艺，精心操作调节，完善计量统计，建立核算考核体系，为推行内部市场化打好基础；三是打造管理创新型班组。要解放思想，勇于创新，大力开展合理化建议、五小科技和小改小革技改活动，多动脑筋，多创效益；四是打造学习成长型班组。要建立创新机制，坚持学习和实践相结合、应知应会与业务提升相结合，学以致用、相互融合，在干中学、在学中练、在练中比，充分激发职工学习热情，以学习积累促进成长；五是打造和谐团队型班组。班组长要团结人、凝聚人，与每个人交友交心，摸清情况，把准脉博，做好一人一事的工作，营造和谐的“家文化”氛围；六是打造文化引领型班组。要善于用文化解决人的思想问题，将企业文化与班组建设有机结合起来，把文化理念融入到班组的管理实践中，用实践的成果彰显文化的张力，让先进的皖煤文化扎根西北沃土，引领班组建设结出更加丰硕的果实。
各车间以打造“六型班组”建设为主题，制定标准化班组建设具体实施方案，在班组之间推行开展以安全生产、降本增效为主题的劳动竞赛，充分调动各生产班组的积极性和创造性。
（六）加强工程项目建设管理，打造精品工程。
今年公司启动三项重点建设工程项目（即新增锅炉项目、污水处理改造项目和新建封闭煤场项目），坚持以精细化管理体系建设为基础，以工程质量管理为核心，严格控制工程造价，以现场管理和过程控制为重点，以建设精品工程为目标，对各项工程以高标准验收、将建设工程管理工作中的每一个环节、每一个步骤、每一项工作做精、做细，全面提升建设工程质量，打造平安工程和精品工程。
四、保障措施
在实施精细化管理过程中，通过以下重点措施对工作开展给予指导、支持和保障。
要加大理念引领，为推进精细化管理工作营造良好氛围。公司利用会议、宣传栏、OA办公系统等形式提供多渠道、全方位的舆论保障，为工作开展营建良好氛围。各部门要通过广泛深入的宣传，按照全面导入、自主行动的工作思路，全面开展自动自发实践，营造再动员、再行动、再推进、再突破的良好氛围。要开设精细化管理专栏，反映本部门推进工作动态，宣传在精细化管理工作中涌现出的典型案例以及好做法、好经验，提升广大干群精细化管理意识和观念，进而立足岗位、自主践行。
要压实推进责任，建立明晰的推进工作责任体系。公司精细化管理领导小组负责指导协调、安排部署、监督考核等工作，引导和帮助各生产车间开展精细化管理。并不定期组织人员深入实地进行指导，帮助各单位部门解决实际问题。建立重点任务发布制度和重点工作通报制度，定期公布公司精细化管理的重点任务和计划，通报各车间重点工作的完成情况。各部门要高度重视，明确责任人，制定推进方案，压实工作责任。
要强化奖惩兑现，做到奖惩并举、严格兑现。对精细化管理工作建立考核机制，保障措施落实，推动工作开展。考核指标设置力求做到软指标硬化、硬指标量化，易评比、好考核。考核兑现要严格到位，结果要与各车间人员绩效挂钩。职能部门要按照标准做好监督检查，严格考核，拉开差距，及时纠偏。
要善于对标提升，在对标中找不足、补短板。公司积极为各车间选取对标单位，搭建好经验交流平台，组织好对标学习工作。各部门要按照标杆先进、可比可学的要求，主动对标、补缺补差，达到持续改善、不断超越的目的。
公司将按照统一部署在每个时间段内结合企业管理实际，对各部门的精细化管理进行筛选，确定精细化管理亮点工作报送集团公司。通过召开座谈会集中讨论等形式，对亮点工作进行广泛交流和全面推广，促进精细化管理水平的整体提升。
鄂尔多斯市西北能源化工有限责任公司
2018年3月23日