记者：任书记，您好。请您谈谈当前西北能化公司在经营中遇到了哪些困难压力？结合“创新创效年”活动，将从技术创新和管理创新两个维度采取哪些有效措施应对？

任安全：主持人好！当前西北能化公司经营面临的压力主要集中在三方面：一是市场波动剧烈，甲醇价格波动，抗风险能力不足；二是产品结构单一，核心竞争力不强；三是人才队伍的工作作风等内部短板亟待补齐。结合“创新创效年”要求，我们将用“加减乘除”组合拳精准破局，推动技术与管理创新双轮并进：

技术创新层面，我们聚焦“加法赋能、减法降耗”，就是要让技术成果真正变成实实在在的生产力，不搞花架子。

一是做“加法”强动能：以安全技术经济一体化为载体，推动技术创新、迭代升级。我们就要实打实加码科创投入，推进生产自动化、管理数字化、决策智能化升级，打通DCS、MES等各系统数据壁垒，建立统一的数据标准和接口规范，形成“互联网＋危化安全生产”信息化系统，实现生产全流程数据的实时共享、可追溯、可分析。

二是做“减法”降消耗：常态化开展设备、管道、阀门泄漏排查治理，构建全流程无组织排放管控体系，严控资源浪费与环境影响；建立设备状态评估机制，在关键设备上安装振动、温度等传感器，实时采集设备运行数据，设置设备状态量化评分模型，制定差异化维护策略。

管理创新是高效运转的保障，我们通过“乘法聚合力、除法破梗阻”，构建科学规范、高效协同的管理体系。

一是“乘法”方面：我们要深化“双六”体系，推动“党建 +”向“党建×”升级，让党建目标渗透到业务决策、执行、监督、优化全流程，实现党建水平和业务能力的同步进阶。践行“工作成果=思维方式×热情×能力”逻辑，培育系统、创新、底线思维，完善正向激励机制，激发全员干事热情，推动员工从“专业型”向“复合型”转变。

二是“除法”方面：破除思维定势，对标行业先进修订制度流程，试点开展阿米巴经营模式，将各部门、班组划分为独立核算的经营单元，明确成本、收入、利润指标，实现人人都是经营者的目标。构建外委承包商命运共同体，突出权责对等、风险共担、资源共享、能力互补，打破“内外有别”的管理壁垒。

记者：任书记，请问在推动“过紧日子”、降低管理性成本费用方面，公司有哪些具体举措确保落地见效？

任安全：你这问题特别好，“过紧日子”绝对不是喊口号、走形式，而是“必答题”，更是长期战略，我们主要从“精准管控、全员参与、刚性约束”这三个方面入手：

一是精准管控重点领域，制定专项实施方案：我们公司的经营2号文结合公司实际，构建了“12321”考核体系，明确了一个经营目标。还有重点实现精甲醇产量和单位完全成本控制“二个确保”。建立“三个市场”，就是“公司大市场”“车间小市场”“班组微市场”的三级考核机制。落实管理人员考评模式和经营主体考评模式“二个考评模式”。推行“一个创效责任清单”，就是“2026年计划创效责任清单”，形成纵横到边多维度立体式管控模式。

二是推动全员参与，开展“降本增效金点子”征集并设专项奖励，以及开设“成本管控微课堂”；例如，我们要在库存管理上建立共享平台，让2026年的物资储备额在2025年12月期末储备额的基础上下降100万元，形成“人人算成本、事事讲节约”。

三是强化刚性约束，成立督查小组每月专项检查，对超支部门约谈问责；建立“红黄牌”预警制度，接近管控上限亮“黄牌”、超支亮“红牌”整改；将成本管控成效与部门负责人薪酬、评先评优挂钩，倒逼责任落实。