同志们:
今天,我们在这里召开2019年二季度工作会议暨“五一”、“五四”表彰大会,首先我向各位荣誉获得者表示衷心的祝贺,希望你们在今后再接再厉,其他干部职工要以他们为标杆,坚持比学赶超,力争在岗位上实现自我价值,为西北能化的发展壮大贡献更多地力量。现在,我向大会报告2019年一季度公司各项工作开展情况。
一、一季度工作开展情况
今年以来,公司面对繁重的生产经营任务,面对严峻的安全环保监管形势,在集团公司的坚强领导下,全体干部职工以集团公司“两会”精神为引领,紧紧围绕“稳运行、保项目、细算账、强体魄”的工作总思路,直面发展压力,凝聚发展合力,保持发展定力,勠力同心、砥砺奋进,持续优化生产流程,不断夯实安全基础,全力推进项目建设,全面实行经营管控。整个一季度,装置持续保持稳定运行,共完成甲醇产量7.25万吨,实现销售收入1.3亿元,呈现了良好的开局之势。
(一)优化工艺流程、强化设备管控,系统运行保持稳定高效
今年,集团公司给我们下达了31.5万吨的生产任务,这既是施加给我们的压力,也是推动企业长足发展的动力,要实现这一目标,生产系统高效稳定运行是关键。
今年以来,公司致力于优化流程,潜心挖掘系统潜力,重新梳理完善《工艺技术管理制度》、《现场应急处置预案》、《产品质量安全管理制度》,加强员工专业技能培训和考试,强化装置工艺数值实时监控,推动岗位练兵常态化,以扎实开展“首季达标”劳动竞赛为契机,建立长周期稳定运行奖惩机制,公平公正地奖优罚劣,提升员工积极性,增强员工责任心;狠抓现场违章违纪现象,各部门管技人员积极落实“走动式”管理,定期和不定期对生产现场进行检查,对违章违纪的责任人进行处罚,对查出的问题要求各单位限期整改并进行复查验收;细化岗位巡检重点内容,强化巡检人员监管,切实提升岗位巡检质量,生产系统实现了长周期稳定运行,甲醇日产量也基本稳定在较高水平。
常态化地开展 “机电仪保运转”专项活动,建立关键设备“包保”制度,明确维保责任,量化维保指标,完善维保考核机制,确保维保和巡检工作有质有量、有形有效地开展;强化气化装置、水处理装置和激冷室液位、碳洗塔液位等故障率较高分析仪表的日常监控与检查,及时排查并处理故障;严密关注斗式提升机、湿灰搅拌器、破碎机、给煤机等易损设备,每周开展例行检查,定期对易损部位进行拆检,减少设备故障率;推行设备大数据管理模式,积极推进大机组在线监测相关工作,有效提升设备维护保养、检修的及时性和准确性。
提前谋划大修任务,积极开展装置大修前期准备工作,定期召开大修准备会,系统梳理生产装置缺陷,认真制定大修项目清单、技术措施清单、安全措施清单、环保措施清单、开停车方案和应急预案,及时确认施工队伍招标及备品备件、材料采购进度,合理规划各检维修项目闭合时间节点,重点针对压力管道检测、烟气拖尾治理,以及新增备用锅炉、污水减量化留头等项目进行专题研讨,在确保大修安全和质量的基础上,尽可能地缩短大修耗时,为全面完成年度生产任务挤出时间。
(二)夯实安全基础、加强现场监管,安全管理水平稳步提升
一是高度重视隐患排查治理及安全风险辨识防控,定期开展公司级综合检查和专项检查,积极构建隐患排查治理长效机制,深刻吸取江苏盐城“3·21”特别重大爆炸事故,以及今年以来全国化工行业发生的事故教训,扎实开展事故类比专项检查,并对已治理的隐患进行“回头看”,确保隐患排查治理取得实际效果;常态化地开展风险点识别、危险源辨识、风险评价、典型措施制定和风险分级等工作,一季度共实施各类隐患排查12次,排查治理安全隐患344项。二是持续加强安全教育,分层级开展安全培训教育工作,安全环保部人员与车间管技人员常态化开展随机抽考,切实增强员工安全意识,一季度共组织开展特种作业人员取证考试179人次,安全管理人员复审取证考试89人次,入职培训72人次,承包商专项培训230人次,监护人员上岗培训300余人次。三是不断强化应急管理,重新修订公司应急预案,完善现场处置方案,明确应急领导小组及应急处置小组职责,细化应急处置流程,组织开展全体干部职工全覆盖式培训,并针对各岗位员工学习效果进行考试,常态化开展各项应急预案演练,积极对全体员工进行“两防器材”培训,全面提高公司安全事故应急处突能力。四是加大承包商管理力度,完善承包商准入机制,严格落实“承包商”资质审核机制,特别是“特殊工种证件”审核,扎实开展对承包商的教育和培训,并在每周五定期对承包商开展专项检查,层层落实对承包商的安全管理责任,实现检修、施工全过程安全受控、质量受控。五是加强群安组织建设,充分发挥“青安岗”、“党员示范岗”、“群监员”、“女工协管员”等组织的监督作用。
(三)优化劳动组合、严格过程把控,项目建设安全优质高效
严格按照各项目闭合节点,定期与施工单位、监理单位召开对接碰头会,紧盯各项目进展情况,加强沟通对接,牢固树立上下一盘棋的思想,形成协同并进的工作局面。一是督促施工单位根据气候特点和工程进度,精心组织,出台考核制度,严格按照项目节点考核奖惩,整体把控施工节点。二是按照“谁施工谁负责,谁管理谁负责”的原则,强化监督检查,全程跟踪施工过程,加强阶段性质量控制,全面推行项目建设质量管理实名制,确保项目建设质量全程受控。三是强化施工现场检查考核,不断加大施工人员培训教育力度,增强安全质量意识和责任意识,不断完善责任追究机制,加大责任追究力度,严明奖惩,确保项目建设期间“零伤亡”。
目前,新增备用锅炉项目,新增锅炉主厂房、锅炉及除尘器桩基已通过验收,高压变频室厂房正在施工安装。污水减量化项目已进入改造阶段。各项目严格按照时间节点稳步推进。
(四)深化经营考核、实施全面对标,经营管理水平逐步提高
年初出台《2019年经营管理与监督考核试行办法》,健全相关经营管理制度,完善与各部门绩效薪酬分配相挂钩的经营绩效考核机制,深化内部经营考核到各车间,核准主要消耗经营考核指标,加强奖惩考核,发挥经营考核的激励导向,以构建生产经营一体化为目标,牢树“管生产就要管经营”的理念,增强全员经营意识和成本联控意识,逐步形成“人人管成本、人人控成本”的良好氛围,促进控本降耗效果实现新的突破,增强企业核心竞争力。一季度,吨甲醇完全成本为1877元/吨,比集团公司下达的成本指标降低88元/吨。
按照企业发展需要,公司党政主要负责人牵头构建全面对标体系,建立领导小组,出台实施方案,班子成员分别根据分管工作实际情况,认真制定全面对标计划,并带领分管单位干部职工前往园区及周边旗县先进企业进行对标学习。对标内容上,既比经营业绩、技术经济等经营数量指标,也比管理方法、管理手段和管理流程,坚持将指标体系全面覆盖公司各项管理工作中。在对标过程中,以指标为龙头,从指标差距入手,以制度建设为切入点,以流程优化、标准提升、持续改进为途径,找准指标差距和管理差距,通过技术改进,管理方式、方法更新,推动各项工作水平迈上新的台阶。目前,各单位已针对标准化创建、文化建塑、煤浆提浓、锅炉输灰、气化排渣、甲醇销售、煤炭采购、物资供应、仓库管理等方面开展多次外出对标学习,并均已制定改进举措,积极付诸实施。
加大市场研判力度,紧抓市场有利时机,较好地避开了煤价高峰及售价低谷,同时积极与甲醇下游市场高效对接,构建直接销售平台,打破了以往仅依靠中间贸易商为主的销售模式。积极分析副产品定价机制和价格走向,拓宽销售渠道,一季度副产品销售创造经济收入62万元。
拓宽经营管理相关知识获取渠道,邀请经营管理专家到公司举办经营大讲堂,向广大干部职工灌输先进的经营管理理念,全面提升企业经营管理工作水平,第一届经营大讲堂计划于4月29日举办。
二、存在的问题和不足
一季度,我们在各项工作中都取得了一定的成绩,但仍然暴露出不少问题,亟待提升的方面还有很多。
一是员工整体素质有待提升。员工素质无法高效满足安全生产要求,是制约公司发展的一个主要因素,也将是我们今后需要着重解决的一个主要问题。根据多次外部检查抽考、内部考试及取证考试结果来看,部分员工的专业素质水平难以达到岗位要求,个别管理人员取证考试成绩徘徊在及格线边缘,特种作业人员取证考试17名员工未通过,实实在在地暴露了公司员工整体素质水平较低的现状。
二是安全管理基础薄弱。一方面是双重预防体系不成熟,公司级安全检查存在走过场现象,管理人员麻痹思想严重,要么发现不了问题,要么发现问题装聋作哑,不能以高度负责的态度排查治理隐患,单纯是表面应付,以至于现场作业前安全交底不到位,安全处理留隐患,风险辨识存在“走马观花”现象,不细致,不彻底。另一方面是现场“三违”现象依然存在,特别是承包商管理还存在较大漏洞。
三是装置问题仍未彻底解决。一直以来,装置欠账是制约西北能化生产系统长周期稳定运行的巨大阻力。多台压力容器检测中发现制造缺陷,大批压力管道壁厚不合格,工艺管道设计与实际情况不匹配,污水装置设计不合理,脱硫系统设计缺陷造成二氧化硫难以控制,锅炉设计不合理导致爆管,都是装置欠账一次次地以隐患或故障形式暴露出来,给公司造成了很大的管理压力。
四是控本降耗仍有提升空间。由于经营考核还处于刚刚起步阶段,且经营管理部门与生产车间沟通对接不细,生产车间暂未建立成本消耗指标统计体系和定额标准体系,导致考核指标、成本消耗定额不够科学合理,干部员工对考核意义认识不清,导致考核奖惩未能起到积极效果。
五是个别管理干部作风不实。责任意识弱化、执行力不强、业务能力偏低,而且存在盲目自大心态,主要领导反复强调部署的工作仍然不落实;但凡需要互相配合的工作,很多时候都存在推诿扯皮现象。
针对以上问题,公司将在下一步工作中高度重视,坚持问题导向,不断改进和提高,推动企业快速稳定发展。
三、下一步工作打算
下一步,公司将以集团公司一季度工作会议精神为引领,围绕年初制定的各项工作任务,重点做好以下工作:
(一)持续推进二级安全生产标准化达标创建,筑牢安全根基。坚持完善机构、明确职责、领导带头、源头防范、系统治理,坚持全员参与、化整为零、逐项推进、分步实施、整体提高,公司领导分别督导各车间创建工作,建立创建成果评比考核奖励机制,各车间要严格按照本车间达标创建方案,认真对照各项创建要素同步提升,将标准化建设工作融入日常管理各个环节。要健全完善各项管理制度,提高全员安全风险辨识意识和能力,不断优化安全隐患排查模式,全面加大安全隐患治理力度,充分发挥“内训师”作用,强化员工岗位技能、安全知识及应急预案等方面的培训教育,加强应急队伍建设,常态化开展应急预案桌面推演及实地演练,促进公司安全稳定发展。
(二)全力以赴保障装置大修任务圆满完成,夯实系统长周期运行基础。本次装置大修时间紧、任务重、时间跨度大,项目建设与检维修作业同步进行,各检修项目交叉作业,外委施工人员大幅增加,给检修期间的安全工作带来较大的挑战。各单位要认真落实技术措施、安全措施、环保措施及应急预案培训工作;要不断强化安全监管,紧盯现场“三违”现象,将承包商纳入公司安全管理体系,严格审核作业人员资质,规范作业票证管理,强化作业前风险辨识,各单位要认真履行属地管理责任,安全环保部要无遗漏、无死角进行监督检查,确保大修安全。同时,要加强与各检维修单位的密切配合,加大内外部沟通对接力度,严格按照各项目时间节点倒排工期,针对重点项目分别制定详细节点计划,日检查、日总结,严格考核奖惩,促进时间压缩;要突出长线管理,把住重点,统筹考虑,衔接到位,严格把控每个节点。要强化现场作业过程管控,严肃倒逼问责,以“谁主管、谁负责,谁签字、谁负责”的原则进行修后责任追究。要按照文明创建和二级安全生产标准化创建要求,文明施工,确保工完料尽场地清,确保大修实现安全、环保、优质、高效的目标。
(三)实施全面对标,深化经营考核,促进企业持续健康发展。以构建全面对标体系为基础,严格按照一季度制定的对标计划,全力付诸实施,引进同行业先进管理理念、管理机制和先进做法,进一步提升公司安全生产、经营管理、二级安全生产标准化创建等工作水平,使对标工作成为促进公司提高管理能力、创新管理方法的有效手段,形成不断改进和提升公司管理的良性循环,切实增强公司的核心竞争力。继续深化细化经营考核,加强经营口与生产口对接力度,建立完善内部市场管理体系,加强经营考核与绩效薪酬挂钩,层层向下传导市场压力,在公司上下形成“收入靠奉献、收入靠效益”的观念。
(四)扎实有效开展劳动竞赛,助推年度生产任务目标顺利实现。要充分利用四、五月份大修后优秀的装置性能,在保证安全的基础上,最大限度地释放产能,结合安全生产月,完善劳动竞赛活动方案,广泛宣传动员,扎实有效开展主题劳动竞赛,充分调动全体员工积极性,助推集团公司下达的二季度5.45万吨生产任务顺利实现。
同志们,今年是公司实现高质量发展的关键一年,我们要紧跟集团公司发展步伐,紧紧围绕公司年度工作总思路,继续发扬“坚韧不拔、众志成城、特别能战斗”的皖煤精神,锐意进取、克难攻坚,扑下身子、撸起袖子,以坚定的信念和必胜的信心,全面完成公司年度各项目标任务,共同绘就西北能化发展的新篇章。